香港必发网址·在中国做生意,只有经济利益还远远不够……

香港必发网址,内容来源:2019年10月23日,在人民大学公共政策研究院主办的以“新品牌,新零售,新市场趋势”为主题的研讨会上,全球学习型社群“出海启业家”创办人易青进行了以“全球化催生的生态创造力”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

笔记达人 | 胡萝卜

封面设计 & 责编 | 子墨

第 4332 篇深度好文:7353 字 | 12 分钟阅读

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笔记君邀您阅读前,先思考:

新的全球化正以一种全新的方式重塑世界,影响中国。

近40年,中国经济的发展和中国企业的崛起,本质上是在全球化浪潮下,中国被全球资本倾力打造成生产制造中心与新消费中心。同时,全球化这股巨浪,也推动着中国品牌出海。

在全球化浪潮下,也在中国制造的推动下,全球贸易的发展达到了前所未有的高度!

2018年全球贸易总额高达39.34万亿美元。其中,中国的国际贸易总额高达4.62万亿美元,占全球贸易总额的11.75%,进口2.14万亿美元,出口2.48万亿美元。

鲜明的数据背后展现出中国作为世界贸易大国的绝对地位,而中国本土企业和品牌是数据背后的主要支撑。

很长一段时间里,出口、投资和消费,是中国经济发展的三驾马车。奇怪的是,消费与投资这两个领域,不但为大众所关注,也是众多学者与机构重点研究的方向。

而出口这个对中国社会经济的发展起到支撑和供给作用的巨大行业,却鲜有人关注。出口得不到关注的最根本原因是:

在国际贸易价值链中 ,中国的出口企业处于上游,只是作为出口商和供应商,没有深入到全球市场的渠道端,离终端客户很远,无法形成全球品牌价值。

国际贸易价值链

由此,我们总结出国际贸易价值链的三大特点:

离消费者越近,利润越高 ;

离消费者越近,对国际化能力要求越高;

离消费者越近,对企业的管理水平要求越高。

国际贸易利润链

从国际贸易价值链可以看到,中国外贸企业离消费者很远,所以利润低,而且国际化能力、管理水平也没有得到锻炼与提高。

中国外贸企业暂时没有形成典型的企业效应与品牌效益,所以现有的企业和品牌得不到广泛关注。

基于这种情况,中国的众多企业与品牌已不满足于仅在国际贸易的层面做供货商和出口商,而是以坚定的决心打造自己的品牌,拓展全球市场,也就是我们常说的“出海”。

“出海”,指的是在全球化背景下,中国企业与品牌走国际化道路,成长为跨国企业的过程,本质上是在全球化浪潮下,全球市场的一体化。

中国企业生存与发展的空间,不仅仅是中国市场,更是全球市场(中国市场是全球市场的一个不可分割的部分)。

了解了出海的全球背景和中国现状后,我们就不难发现,在出海道路上,中国企业家一直被各种焦虑困扰,而焦虑的根源在于:

积极学习和借鉴的出海模式都是西方成功的出海模式,但在实践中却无法完全复制。

于是,中国企业家在实践与思考中始终无法回答一个问题:中国企业与品牌的出海之路,到底应该是怎样的?

要想从根本上弄懂这个问题,首先要了解品牌与全球化。事实上,全球化时代催生的品牌国际化之路,主要包含三大要素:历史机遇,国际化能力和组织文化。

首先,我们先从这三个维度来看西方企业及品牌出海的逻辑,以此才能对比发现中国品牌出海之路的独特性。

1.历史机遇

从17世纪到现在,共经历了四轮全球化,即商品全球化、资本全球化、信息全球化、数据与价值全球化。这四轮全球化历程让参与全球化的国家生产生活方式,甚至是价值观念都日益一体化。并且,基本都是西方发起和主导的。

① 商品全球化

最早在十七世纪就开始了第一轮商品全球化,发动者是英国,代言人是东印度公司。这一阶段的全球化主要由西方大型贸易公司主导,深刻地改写了世界经济发展史。

当时,仅东印度公司的茶叶贸易就占据全球茶叶市场的50%,丝绸贸易占据全球丝绸市场的60%,纺织品贸易占据全球纺织品市场的70%。

在这一轮全球化过程当中,西方跨国企业探索并掌握了如何拓展全球市场,如何布局,如何落地运营等核心能力。

② 资本全球化

20世纪上半叶开始的第二轮实业+资本全球化的发动者是美国,其本质是生产基地在全球范围内转移。

在这一阶段中,以福特为标志的企业开始在全球建厂,输出资本,创立管理模式;而华尔街众多金融企业,以资本输出的形式与其共同实现了实业+资本的全球化。

跨国企业由此掌握了如何与资本加盟,如何快速扩大公司的规模和业务版图的操作方式,并熟练运用并购重组等经营模式。

③ 信息全球化

20世纪末开始的第三轮信息+资本全球化发动者是美国,代言人是硅谷。amazon,google,apple,facebook 等互联网公司以输出社会生活方式的形式,领先一步掌握了互联网与社交媒体,成功塑造了全球品牌。

在这轮全球化中,以bat(百度、阿里、腾讯)为标志的中国互联网企业,紧随硅谷的发展步伐,不断开拓创新,甚至在多个领域取得领先地位。

④ 数据与价值全球化

正在经历第四轮全球化——数据与价值全球化,本质是建立在前三轮基础之上的数据与价值的全球化。

西方跨国企业开始在智能互联、人工智能领域集中发力,致力于推动企业的数字化转型与行业的价值链重构,借以达到品牌影响力的全面提升。

而由第二轮全球化带来的中国制造与第三轮全球化带来的中国智造,已经为数字贸易全球化奠定了三大硬件基础(高铁、新能源、5g)四大软件基础(人工智能、大数据、物联网、区块链)。

如前所述,西方跨国企业17世纪就开始出海,在400多年的发展中,完整地经历了商品全球化、资本全球化、信息全球化、数据价值全球化这4个阶段。

在这400年中,西方世界始终是世界经济的主导力量。这些企业有良好的历史背景,同时也拥有足够的时间使其能够伴随全球化的浪潮,循序渐进的生长与进化。

2.国际化能力

由西方企业的发展历程,我们不难看出,品牌出海的内在能力是国际化能力,因为经历了完整和循序渐进的全球化进程,西方品牌拥有了以下七种完备的国际化能力。并且,这七种能力在国际化的道路上是逐步提升和实现的。

① 贸易国际化能力

这是国际化能力的最基础层次,本质是把商品在全球市场卖掉的能力。

② 营销国际化

通常把贸易国际化环节做好之后,开始升级到营销国际化。营销国际化就不再是简单卖产品,而是对自身品牌定位有清晰认知,对全球市场和行业趋势有全面了解,有清晰的全球市场规划与营销策略。

在此基础上,去往全球各目标市场组建本地营销团队、经营品牌,从而销售商品。

这里需要指出的是,第一种国际化和第二种国际化能力有一个根本区别:

贸易国际化,无论货流量再大,市场永远是别人的;营销国际化,则是深耕细作,市场是掌握在自己手中的。

③ 研发国际化

在营销国际化达到一定的水准之后,资金流得到一定的宽裕,下一关理所应当是研发的国际化,也就是针对当地的用户需求来有针对性的设计和研发产品。

④ 生产国际化

当研发国际化达到一定程度以后,企业通常开始在全球范围之内,尤其是针对重点目标市场,做生产资源的全球优化与配置转移,这就是生产的国际化。

生产国际化不是简单地降低成本,而是对于企业在全球生产资源配置的一种总体规划、精益管理和风险控制。

⑤ 金融国际化

生产国际化达到一定程度以后,与此相伴必然会产生金融国际化,企业这时候往往希望用全球的资源、资金来为自己服务。

⑥ 人才国际化

金融国际化的最后结果,必然是人才的国际化。在全球吸纳优秀人才,促进企业发展。

⑦ 品牌与社群运营的国际化

欧美一流的国际化企业,在品牌与社区运营方面,已经做到了“随风潜入夜,润物细无声”的境界。

比如路虎,通过全球车主俱乐部,成功地把大量路虎车主,变成了自发自治运营的社群。在路虎俱乐部里,会员们的主题是公益与慈善。

这充分体现了路虎对外野性,对内人性的品牌内涵。

3.组织文化

提到组织文化,我们首先应该将其置于更大的文化背景下来看待,不同的民族文化就会孕育出不同的组织文化,不同的组织文化就会诞生出不同的组织。

同样地,品牌出海作为组织行为的一种表现形式,它的一切逻辑都不可能脱离企业组织的范畴。

那么西方的跨国企业是怎样形成的呢?它背后又有怎样的文化基因?

西方社会结构最基本的单位是个人,我们可以将西方看作是个体结构的社会,西方所有组织的逻辑都是围绕这一核心结构展开的。

因为个人有多样化的需求,但仅仅依靠个人的力量无法完全实现这些需求,于是人们开始利用交换资源、生产创造新事物等手段来满足需求,组织也就应运而生。

为了能使组织更有效率地满足需求,同时实现组织需求与个人需求的统一,组织管理就出现了,一系列的管理经营策略、组织规则与制度也随之产生。

为了更好地为生产服务,伴随着西方国家对外的殖民和扩张,以获取低成本生产要素为主要目的的跨国公司登上历史舞台。

一般来说,跨国公司经营的本质就是利用母公司的创新能力和技术优势,在产品生命周期的不同阶段,把新技术、新产品、新工艺向海外子公司转移,提高海外子公司的国际竞争力。

同时,在全世界范围内充分利用母公司的创新能力和竞争优势获得高利润,母公司保持对营销和产品战略的严密控制。

因此,我们可以从跨国公司经营的本质中可以抽象出西方个体结构下跨国组织的形态模型——放射性组织。

这样,母公司就像原点,各海外子公司就像由这一原点发出去的放射线,各反射线只与原点发生互动,彼此之间是独立互不干扰的,就像各海外子公司只与母公司发生联系,但彼此之间几乎是不产生关联的。

这种放射性结构下,跨国企业可以称之为放射性跨国企业。放射性的跨国企业催生出放射性的全球品牌发展之路,至少包含以下五大特征:

有明确的全球品牌市场定位;

有明确的全球市场品牌营销布局,在组织架构上围绕全球市场布局来搭建;

有明确的重点市场营销策略(即根据不同国家与市场的需求与基本情况来制定相对应的本土营销策略等);

将生产要素在全球范围内合理配置;

与资本结合,按生产要素最优化的原则,在全球寻找生产制造基地。

他们既善于使用资本的力量,熟练驾驭并购重组的方法,又善于用跨文化沟通与管理来汇聚全球人才。

了解了这些,我们就能对比思考:中国企业与品牌的出海方式是什么?跟西方有什么不同?

从催生品牌的三大要素历史机遇、国际化能力和组织文化上来说,中国企业完全不同于西方跨国企业。

1.中国企业与品牌的历史底蕴

中国企业出海,主要是从中国加入wto开始。在不到20年的时间里,几乎同时经历了四轮全球化的冲击,这在西方却是用了近400年才逐步演化完成的。

如此“大跃进”式的发展,导致中国企业家内心缺乏从容自信的出海态度,焦虑成为常态。

于是,他们往往在品牌出海之路上表现出以下特征:强于商品营销、弱于结合资本;过度依赖已有信息而未发觉其不对称性,最终迷失于数字化转型与价值链重构之中。

2.中国企业与品牌的国际化能力

绝大部分企业刚掌握基本的贸易能力,就要被迫跨越式的跳到金融国际化,甚至是人才国际化的阶段。

tcl并购是个典型案例。

2002年9月,tcl并购德国施耐德彩电,这是中国企业第一起跨国并购;

2003年11月tcl与法国汤姆逊公司签署合作意向书创立全球最大彩电企业;

2004年1月正式并购汤姆逊彩电业务、2004年4月并购阿尔卡特手机业务;

2005年,向来盈利的tcl掉进了亏损的泥潭,亏损就超过了公司辉煌期2002- 2004 年3年的利润总和。

回顾tcl的并购历程,我们可以看到,国际化人才储备不够、国内市场失守、国际化战略的失误、整合推进速度过慢等因素是它并购失败的主要原因。

但是从根源来看,tcl失败的本质在于前期营销国际化、研发国际化、生产国际化等环节没有做好,直接就面临着人才国际化的问题。

没有厚重能力的积累,却追求更高的能力境地,失败是一种必然。

3.中国企业与品牌的组织文化

中国本质上无法真正建立西方那种规模大、力量强的放射性跨国公司,其根源在文化的差异性。

与个体结构为核心的西方社会不同,中国文化本质上还是属于集体主义的,即集体高于个人;而在社会中的众多集体里,家庭在中国文化中是最优先的,家庭结构是中国社会最基本的结构。

这种以家庭为先的规范植根于儒家思想,儒家思想“礼、仁、孝”三原则都能在家庭关系中得到充分的表现。

中国人在处理商业关系与组织关系中,习惯于按照处理家庭关系的方式来思考问题。而家庭结构最重要的特征是相互依靠,包括在经济资源的依靠和情感需求上的依靠,有依靠就会产生关系。

因此,关系对于中国人来说是极为重要的,“连接”对以家庭结构为核心的中国社会来说也是极为重要的。

中国情境下的商业伙伴关系,仅仅有经济利益是远远不够的,还要有情感层面的联系。这也是为什么在中国的商业文化中,吃饭、喝酒、送礼的现象较为普遍。

对于想出海的企业来说,到了海外总是留名片,积累人脉,本质上还是想建立一种情感上的纽带。

因此,如果中国企业要想走国际化道路,是绝不可能完全建立成西方的放射性跨国公司,我们只会建立起以“连接”为核心属性的另一种跨国公司形态,暂且称为“连接性跨国公司”。

所谓“连接性跨国公司”,就是在全球这个大市场上,各企业在各自市场板块上进行深耕,掌握本市场的信息、资源、人脉和经验,然后各市场间进行连接,进行资源共享,形成一个网状结构,基于经济利益与情感纽带共同创造价值。

连接型组织下中国企业与品牌出海之路有4大特点:

① 不追求放射性的全球扩张,没有西方跨国公司意义上的全球布局,而是现在所连接到的重点市场,进行突破

例如中国的传音手机,在非洲市场取得巨大成功,2018年出货超过一亿部。其成功的重要原因就是特别注重依据非洲人民的需求来设计产品。

在非洲,晚上大部地方是没有路灯的,所以传音就在手机上加入大功率的手电筒,以提升照明的亮度;

非洲很多地区并没有很充分的电力供应,所以传音就在手机上用了超大容量的电池,号称可以待机一个月;

非洲人民喜欢音乐,喜欢随时随地载歌载舞,传音就在保障音色的情况下加大了扬声器的功率,并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机。

除此之外,传音还根据非洲地区的商务需求,推出了双卡双待,三卡三待和四卡四待手机,充分满足了市场需求。

此外,传音的研发团队专门针对非洲人的肤色和面部特征,开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术,并且在此基础上推出了非洲版的美颜和滤镜。

这些妥贴的设计,让传音手机在非洲市场上的占有率高居第一,成为非洲人民最喜欢的手机品牌。

② 集中在全球市场连接的资源,在重点连接市场成为领先品牌

案例:温洁尔在南美市场的成功

开始时候,为了连接南美市场,温洁尔发现美国的品牌在南美市场最有影响力,于是参股了美国品牌wangel(温洁尔);

南美人推崇南欧设计的艺术性和美感,于是温洁尔聘请了意大利的设计师;

以色列的科技和环保技术最有独创性,于是温洁尔引进了以色列的环保技术;

欧洲的制造和工艺最值得信赖,于是温洁尔选择在西班牙进行生产制造;

前苏联国家的高科技材料性价比最高,于是温洁尔选用乌兹别克斯坦的优质钢材;

中国的销售团队最用心,最肯打拼,于是温洁尔用中国人+南美本地精英组成销售团队。

这种用全球资源深耕重点市场的做法效果极佳,于是,温洁尔在南美多个市场上的占有率都高居第一,最终成为卫浴行业在南美市场上的领导品牌。

③ 极其重视与客户的共生共赢,不追求强势利润,不追求行业垄断

案例:青岛新立金属

青岛有一家优秀的细分市场全球领先品牌—青岛新立金属,十多年来一直致力于为美国和加拿大的农场主提供户外工作与生活解决方案,为客户开发出系列适宜在大农场使用的专业帐篷与移动式住宅。很多新产品与设计,新立在市场上几乎是唯一供应商。

在这种情况下,新立依然不追求暴利,将其拳头产品的利润控制在50%以内。自己少赚一点,与客户结成共生共赢的关系。同时,新立不追求市场垄断,与竞争对手保持友好的竞合连接关系。

其创始人李延品的市场哲学是:

优秀的竞合者,才能让新立保持进步。大家都进步,市场发展充分了,才有更多的回报。

④ 连接本行业内品类关联企业,组成出海品牌创新联盟;在供应端结盟,联合起来对接海外渠道端

案例:宁波一家优秀的户外园林用品品牌——宁波泛太

这家企业在欧洲市场深耕20年。从2017年开始,联合家居行业一批品牌企业,共同开拓欧洲的格鲁吉亚市场。

这些品牌集中了户外园林用品,工具,灯饰,消费电子等品类,为格鲁吉亚当地的渠道商提供了选择性非常丰富的供应链解决方案。

综上所述,中国企业与品牌无论是在历史底蕴、国际化能力还是组织文化上,和西方跨国企业都有很大不同。

我们可以看到西方品牌出海道路上的成功与优点,但全盘借鉴显然是不可行的。我们要积极地探索适合中国企业及品牌出海的方法,不可照搬照抄。

与西方品牌动辄上百年的出海历史相比,中国最老牌的出海品牌也只有不过20年左右的出海经历。很多行业和企业,都处于艰难的出海探索的早期阶段。

虽然全球市场上存在大量的成功案例,却很少有机构和专家去做深度研究,从这些案例中提炼和总结出对中国品牌具有普遍借鉴意义的成功模型。这也是中国出海企业新品牌之路难寻的重要原因之一。

大部分中国企业本身,由于缺少专业的研究指导和分析,依然只能单一化学习和模仿西方品牌的出海之路。

我丝毫不怀疑他们对于自身品牌出海之路思考和研究的期望和动力,可他们却苦于没有系统的理论和实操系统来指导自身的探索之路,从而陷入困境之中。

中国文化强调连接与创生,因此中国企业的核心能力是连接与创生,所以中国出海企业家的核心竞争力也必然是在全球连接与创生。做到这点的企业家,不仅是出海企业家,也是出海启业家。

今天的分享到这里就结束了,谢谢大家。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

主办方简介——

中国人民大学公共政策研究院管理教育研究中心,致力于企业,政府高层管理研究,咨询和培训工作。为企业,政府提供定制化咨询,人才培养方案。

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